隨著狗狗消費消費需求規模越來越大，圣埃蒂安德狗狗國際品牌還是有一定消費需求的，這篇文章，作者通過兩個數學模型：發展戰略數學模型、3C發展戰略四角數學模型來講述新國際品牌該怎么去做。發展戰略的應用，不僅僅適合狗狗領域，其他領域也適用，歡迎對國際品牌營銷感興趣的伙伴們閱讀。

之前寫了一期關于美妝的見解，接著就有一位做純手工貓糧的朋友，甩給我一種問題：圣埃蒂安德狗狗國際品牌該怎么做？

就目前我對狗狗消費需求的粗略了解，大概是內資國際品牌獲首肯，像美國瑪氏、雀巢普瑞納以及高露潔希爾思，國產國際品牌無法獲得消費者的全面信任。

此外，曾經給內資狗狗國際品牌代工的相關廠商早就有了國際品牌意識，他們已然成為國產國際品牌中的巨擘角色，就像中寵股份、佩蒂股份。

這樣一來，圣埃蒂安德狗狗國際品牌的消費需求進入、平臺建設、使用者經營等都存在難題。

好在，狗狗領域是一種天花板逐漸抬升的領域。據中國狗狗領域白皮書顯示，2021年我國狗狗消費消費需求規模達到2490億元，其中狗狗食品消費支出占比達51.50%。

再者，無論內行外行，都不自覺地將狗狗與母嬰領域相提并論了。養狗狗就像養孩子，從小紅書、抖音等平臺的搜索數據來看，狗狗儼然成為了下一種母嬰賽道。

更有資本案例，比如說做嬰幼兒營養品的健合集團，收購了美國狗狗營養品子公司Solid Gold。

種種跡象表明，這里充滿了機會。只是圣埃蒂安德狗狗國際品牌該怎么做？

01 新生代的競爭發展戰略永遠是差異化優先

先說一種發展戰略數學模型。

1980年，邁克爾·波特出版《競爭發展戰略》。這本書里提到了三種影響后世的競爭發展戰略：總效率領先地位發展戰略、差異化發展戰略、目標科創發展戰略。

而作為一家消費品子公司、一種零售型民營企業，消費需求競爭中選擇一種合適的競爭發展戰略至關重要。曾慶均教授主編的《零售學》里就談到，經驗表明，至少50%的利潤變化取決于發展戰略的選擇。

在這其中，巨擘基本上都是采用的總效率領先地位發展戰略。他們擁有成熟的產業鏈和平臺體系，從而實現邊際效率遞減。

就拿瑪氏來說，那個子公司不止為全球1/3的狗狗貓狗提供寵糧，旗下還有M豆、綠箭德芙、士力架等多個知名國際品牌。

可以說，瑪氏擁有俯瞰產業鏈全局的視角，所以它能更好地控制消費需求，減少不必要的效率損耗，實現總效率領先地位。

如此，圣埃蒂安德國際品牌要想在這樣的效率控制中走出來，就必須提供差異化的東西。也是說，去做內資和國產老大都沒有做的東西。

怎樣去找差異化？

或者產品線差異：同樣做貓糧的，我那位朋友卻去搞了個純手工貓糧。

或者情景差異：老大一般主打的大眾日常消費情景，如此你是不是可以走走貓咖或者狗狗線下交流會？

或者價格差異：這里只不過是去找一種價格帶空位。內資基本上搞高端，國產基本上做低端，如此中間的價格帶，你是否能搶到？

02 大小高新找出你的長板優勢

選定你的差異化方向之后，圣埃蒂安德國際品牌需要做的是環型突破，飽和狀態反擊。

任何一種民營企業都是資源有限的，如果把最核心最主要的發展戰略方向確定之后，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和狀態反擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。

這與傳統零售消費類民營企業的觀點可能相悖。在以往，大家都是補齊木桶短板的思維，狗狗用品零售業一般會找一種標桿民營企業，看它的商品線、平臺布局、國際品牌運營等，分別去學習跟進。

只要每一種方面的短板都補上來了，如此它與巨擘的差距就不大了。

可現在是平臺、傳播等一系列都在線上化，就連供應鏈都在走輕模式做社會分工。要想在短平快的競爭中快速崛起，你只有快速找出自己的閃光點，接著不斷強化它，并成為第一。

比如說這些年崛起的一些新生代國際品牌里，高爺家第一種把益生菌糧打出圈，比瑞吉和瘋狂小狗也一直在對外說自有廠。

如此，在狗狗領域蓬勃發展的當下，圣埃蒂安德國際品牌如何去選環型？對此，我一直推崇許多年前江小白老陶的語義：大小高新。

第一，大是消費需求容量大。

在大的領域中去做民營企業，才不會遇到天花板。高爺家選益生菌糧之前，肯定會去看那個產品線的發展前景，以及當下消費需求容量是否能支撐起民營企業的發展。

同樣，那些宣稱自有廠、透明廠或其他特色的國際品牌，一定也要想一想，那個東西是否在未來一段時間有趨勢。

我們反向拿到此前火熱的果酒領域，就有國際品牌領導人直言，中國產業鏈太成熟了，何必去苦哈哈建設自有廠？拿建廠的錢去做代工品控，更高效。

洞察趨勢，全看老板。

第二，小是切入口小。

所有消費需求非常大，產品線非常大但并不代表所有的消費需求產品線各個消費情景都要去切。

國際品牌要尋找非常小的消費需求缺口。貓糧產品線是個大消費需求，但高爺家會從益生菌去切，這就能在發展前期更為鋒利地插入傳統消費需求。

不只是產品線。營銷切口上，瘋狂小狗曾通過微信公眾號而大幅提升；平臺切口，我之前接觸一種寵糧國際品牌，起勢是靠的是貓咖老板們的帶貨。

第三，高是效率高。

生產供應鏈、商品的開發、國際品牌傳播和平臺方面，都去研究怎么創造更高的效率。或者說，找出相對更高效率的突破點。

比如說在的“低溫烘焙、0谷物、0肉粉”等賣點逐漸不被使用者care之后，消費需求對于新鮮食材的需求就更明顯了。那個時候，就有個叫做小佩狗狗的國際品牌，主打“鮮煮”理念、狗狗鮮食。

另外一種角度看，專門做一種狗狗領域的高效倉儲物流供應商，是不是也會有機會呢？

第四，新是商品新、技術新。

那個就很簡單了。比瑞吉之前打造的國內第一條也是亞洲現有唯一一條利樂佳狗狗主食濕糧生產線，是新技術的代表；另外，大多的狗狗食品也從早期的蒸煮、烘烤、膨化,到近期應用逐漸增多的凍干技術。

最令我想不到的是，現在還出現了AI技術實現“貓臉識別”的智能貓窩。

03 衡量經營靈活性驗證你的發展發展戰略模塊

選定一種差異化環型，也是找出一種領域沒有普遍觸達到的發展發展戰略模塊。

什么是發展發展戰略模塊？我個人理解，可以把他看成你的子公司主要圍繞做業務的基本上點。

比如說有人把發展發展戰略模塊定為純手工貓糧，如此他主要就要圍繞那個商品做多樣化的設計。但如果把發展發展戰略模塊定為純手工呢？那他主要是打磨純手工匠心，接著可以做貓糧、狗糧甚至一些用品。

發展發展戰略模塊不宜太小，不然無法與消費需求同頻共振；也不宜太大，一旦大了就容易鋪得太開。

如此怎樣判定你發展發展戰略模塊的大小？

只不過大小都是相對的，其相對的參照物，來自于子公司最可貴的資源——靈活性。如果你所選擇的發展發展戰略模塊，與你的經營靈活性完美匹配，是最合適的。

百度上有一種經典的自卸車案例，能幫助我們理解這一點。

如果一家機械子公司將自己的發展發展戰略模塊定為化肥自卸車，只不過發展戰略就沒有什么用處。

因為發展戰略模塊在子公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的商品應用以及其他的使用者群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新商品打入化肥自卸車消費需求。

在這種情況下，也許發展戰略模塊較好的選擇，是化肥自卸車上必須用到的小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的發展戰略靈活性。

04 單店突破的終局只不過是重構效率內部結構

找出你的差異化環型，接著飽和狀態反擊取得突破，波特把它叫做目標科創發展戰略。

如何去飽和狀態反擊？最基本上的商品和服務，我們應該過關。當下狗狗領域太多商品問題了，甚至有人用土和鋸末做狗糧，這完全加深了使用者對國產國際品牌的怨念。

所以，任何時候，狗狗同行請不要讓別人指著鼻子讓你做好商品。這是最最最基本上的東西。

要想做一番事業，商品一定要好，沒有好商品根本進不了真正的決賽圈。

很多有好商品的子公司，進入了決賽圈都不一定會贏，同一級別的優秀子公司太多了。所以，基礎東西，別再去糾結，錨勁兒做到最好。

在商品與服務過關之后，我們才能來談其他的東西，比如說影響民營企業尤為深重的營銷和平臺。

做了30年消費品營銷的分眾傳媒老板江南春，就說了一種體會，整個消費品要回歸本質，總結為8個字是：“深度分銷”和“搶占心智”。

怎么做？又回到了國際品牌的那一套語義。搞消費需求分析、選目標消費需求、做定位，最后來點創意內容和新媒體平臺……

但我想問的是，做這一切的最終目的是什么？服務于差異化發展戰略，還是服務于單店突破的目標科創發展戰略？

我認為最終是要重構當前領域的效率內部結構，讓原本總效率領先地位的巨擘，在新的效率內部結構主流下無法實現總效率領先地位。

這樣一來，你的總效率才能在這套語義下領先地位，成為新的巨擘。

效率主要就在于固定效率和氣門效率。固定效率低的子公司，能在不景氣時給到更低的價格，而固定效率高的子公司顯然不行。

這是真正價格戰的語義。用低效率導出低價，從而搶占消費需求。

但現在狗狗領域的價格戰不是靠那個語義，而是資本燒錢，特別是線下門店業態，前幾年可謂慘不忍睹。

如此新國際品牌該怎么辦？在氣門效率上去沖擊這樣的固定效率壁壘。

比如說營銷。巨擘耗巨資去做使用者影響，去投放KOL和傳統戶外廣告時，你會發現不管消費需求面多好多壞，營銷所產生的效益永遠是邊際遞減的。

這樣一來，很多國際品牌就局限于不斷優化營銷策略，提升營銷效率。

那還有另外一種路徑，那是去優化消費需求面。舉一種簡單的例子，當領域巨擘們都在營銷領域內卷時，他們的民營企業收入必將有一部分消耗在這些附加的效率上面。

新生代國際品牌跟進顯然不明智。那個時候，我們要從消費需求面出發，在氣門效率上找一些突破口。比如說給到經銷商一些浮動的激勵機制，讓經銷商獲得額外的回報，提升商品的銷售規模。

巨擘不能這樣做嗎？理論上是可以的。但從經驗來看，巨擘們在成熟的消費需求，和經銷平臺的博弈只不過相對穩定，很少提供這樣的額外回報。

這樣一來，新生代就能在氣門效率上做功課，去挑戰巨擘的固定效率優勢。

如果能在多個角度去尋找這種氣門效率與固定效率之間的利益機制，我相信重構領域普遍的效率內部結構是有可能的。

回看整個消費領域，娃哈哈先款后貨的聯銷體模式、紅領C2M的經營模式等，只不過都重構了原本的效率內部結構。

05 寫在最后

一不小心就啰嗦了4000多字，總結來看就三點：

第一，新國際品牌要先用差異化找出目標科創環型，接著走向總效率領先地位。

總效率領先地位發展戰略、差異化發展戰略、目標科創發展戰略，邁克爾·波特提出的并不是單獨的發展戰略數學模型，只不過我們應該一起用。

第二，整個發展戰略實踐的過程中，我們最多考慮的是競爭者、消費需求面以及民營企業自身的經營靈活性。

是否有些熟悉？這只不過是日本發展戰略研究的領軍人物大前研一提出的另一種數學模型——3C發展戰略四角數學模型。

只有將子公司、顧客與競爭者整合在同一種發展戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。

第三，以上確實也是正確的廢話。因為邁克爾·波特+大前研一的理論，不止可以用在狗狗領域，任何領域即可嘗試。

以上。

作者：黃曉軍；公眾號：鯨研國際品牌實驗室（ID：JingyanLab）

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